Damwanden en funderingen, dat is al bijna 75 jaar de specialiteit van Van ’t Hek Groep. Van Rijksmuseum en Noord/Zuidlijn tot kademuren in Nigeria: de neven Ted en Bart van ’t Hek leggen overal ter wereld voor hun klanten letterlijk een solide basis. In figuurlijke zin wilden ze die ook voor hun eigen organisatie. In het hart van de Beemsterpolder staat het hoofdkantoor van de Van ’t Hek Groep. Vier meter onder NAP, en de kelder van het gebouw zelfs op min zes meter – en dat vertelt het bedrijf graag aan gasten uit binnen- en buitenland. Want Van ’t Hek is specialist in funderingen voor gebouwen, bruggen, kademuren, parkeergarages – noem het maar. In krappe binnensteden, waar het werk stil en trillingsvrij moet gebeuren, maar net zo goed in grote havens of langs drukke spoorlijnen. Algemeen directeur Ted van ’t Hek (34) en zijn neef Bart (43), verantwoordelijk voor de internationale activiteiten, zijn de trotse derde generatie. Het fundament van Van ’t Hek werd gelegd in het jaar van de bevrijding, 1945. Ted: “Onze opa begon in zijn eentje, inmiddels bijna 75 jaar geleden: één man en één omgebouwde heimachine. Een jaar later nam hij de eerste mensen aan. Ze deden alles: niet alleen heien om een bruggetje aan te leggen, maar ook de constructie van de brug zelf.” Pas in de jaren zeventig, toen de zonen van de oprichter in het bedrijf kwamen, verschoof de focus naar het ondergrondse werk. “Bovengronds bouwen was niet hun ding”, verklaart Bart. “Daarom kozen ze heel bewust voor een niche: funderen.” Pas toen begon de echte groei. Ted: “Tot circa 1980 was het bedrijf van tijd tot tijd gegroeid en weer ingekrompen, maar vanaf de jaren tachtig zijn onze vaders verschillende bedrijven gaan overnemen en groeide het bedrijf ook organisch. Inmiddels hebben we 360 mensen in dienst en draaien we een jaaromzet van € 120 miljoen.” Prestigieuze projecten Inmiddels kan Van ’t Hek bogen op een groot aantal prestigieuze projecten. Ted: “In 2004 en 2005 hebben we funderingen aangelegd voor een aantal spoorondergangen nabij Almere. Logistiek ingewikkeld: op vier locaties tegelijk, terwijl het spoor doordeweeks in gebruik was. Heel bijzonder was de verbouwing van het Rijksmuseum in Amsterdam in 2009. Dat hebben we compleet in een damwand gezet en volledig onderkelderd. Destijds ons grootste werk.” Een andere megaklus was de net geopende Noord/Zuidlijn in Amsterdam. Bart: “Daarvoor hebben we veel verschillende projecten gedaan, voor tientallen verschillende hoofdaannemers.” Met zo’n portefeuille vol bijzondere opdrachten wekt het geen verbazing dat Van ’t Hek op dit gebied een grote speler is. Ted: “We hebben in Nederland een marktaandeel van ongeveer 20%. Als het complex werk is, waar meerdere technieken bij komen kijken, zijn we altijd wel een van de twee, drie partijen die in beeld zijn. En na elk project stellen we onszelf de vraag: kan het beter? Ondernemen is een werkwoord, zeggen we hier altijd.” Crisis: de grens over Toch ging het ook bij Van ’t Hek niet altijd van een leien dakje. Ted: “Na 2008 kregen we flink last van de crisis. We moesten scherper aan de wind zeilen, op de kosten letten. Onze vaders waren nog bestuurders; Bart en zijn broer Ruud werkten sinds eind jaren negentig in het bedrijf. In crisistijden en de soms moeilijke keuzes die daarbij horen – moeten we de prijzen verlagen, misschien machines verkopen? – ontstaat een andere dynamiek dan wanneer het voor de wind gaat. Dat viel samen met onduidelijkheid over de zeggenschap. Wie beslist hier nou? We hadden een blik van buiten nodig, dus we hebben een extern adviseur aangetrokken. Die zei: ‘Ik zie volop kansen om kosten te besparen en weer te groeien, maar dan moet eerst de structuur duidelijk zijn.’ Dat hebben we in een paar maanden aangepakt. In 2012 zijn onze vaders teruggetreden en werden mijn neef Ruud en ik bestuurders van de holding. Bart is zich toen volledig op ons internationale werk gaan richten, daarbij geholpen door zijn broer Tom.” Bart: “Tot die tijd deden we weleens wat losse klussen in het buitenland, maar binnen de familie was niet iedereen daar altijd even enthousiast over. Moeten we dat wel doen? Is er niet te veel risico? Die adviseur keek goed naar de cijfers en zei: ‘Waarom ga je je niet meer op het buitenland richten?’ Ik ben altijd op zoek naar nieuwe kansen, dus dat zag ik wel zitten. Het begon met de verkoop van machines. Inmiddels nemen we volledige projecten in het buitenland aan. Soms werken we voor Nederlandse aannemers die een internationaal project doen. Maar we zijn ook in Egypte aan de slag voor een Belgische baggeraar. En in Congo voor een Italiaanse aannemer.” Die stap bleek succesvol. Ted: “Nederlandse bedrijven hebben een goede reputatie op het gebied van waterbouw. Daar profiteren wij ook van. Bedrijven als Van Oord en Boskalis weten precies waarvoor ze ons kunnen gebruiken. Wereldwijd is de markt van funderings- en damwandbedrijven niet zo groot.” Lonkt aan de horizon een groter internationaal avontuur? Bart: “Zelf een vestiging in het buitenland openen zou een volgende stap kunnen zijn. Waar? Dat hangt erg van de markt af. De grootste internationale werken van het afgelopen halfjaar waren in de Bahama’s, Curaçao, Egypte, Bulgarije en Kenia. Dus één heldere lijn is er niet echt. Veel aanvragen beoordeel ik op gevoel. Het kost tijd en energie om werk aan te bieden. In het begin ging ik overal op in; tegenwoordig alleen als ik inschat dat het kansrijk is.” Familiebedrijf Vooralsnog kiest het familiebedrijf bij buitenlandse projecten vooral voor samenwerkingsverbanden met lokale partijen. Bart: “In Kenia werken we samen met een lokale partner, ook een familiebedrijf. Dat voegt zich makkelijk, er is snel een klik.” Dat laatste – familiebedrijf zijn – blijkt in meer opzichten belangrijk. “Wij dragen sowieso uit dat we een familiebedrijf zijn, ook in Nederland”, benadrukt Ted. “Iedereen weet dat wij niet per se naar dit jaar of volgend jaar kijken, maar echt die langetermijnblik hebben. We merken dat de markt ook positief reageert nu we relatief op tijd de bedrijfsopvolging hebben geregeld. Zij weten: Van ’t Hek stáát er weer voor de komende twintig, dertig jaar. Maar als je me vraagt: ‘Ben je een familie met een bedrijf, of een bedrijf met een familie?’, dan zijn we het laatste. Het gaat in de eerste plaats om de onderneming.” Expert eyes ‘Voor een familiebedrijf als Van ’t Hek liggen er grote kansen in het buitenland. Maar dan is het wel zaak dat thuis alles goed op orde is’, zegt Ruud Loos, senior adviseur bij de Adviesgroep Familiebedrijven van BDO. ‘In familiebedrijven kan soms in de loop der jaren onduidelijkheid ontstaan over zaken als zeggenschap en opvolging, zeker als die nooit expliciet zijn vastgelegd. Je ziet vaak dat veel kennis en zeggenschap bij een klein groepje liggen: de vader of broers die alles weten. Als het voor de wind gaat, is dat niet zo’n probleem. Maar in crisistijden moeten soms moeilijke besluiten worden genomen. Dan moet de interne structuur duidelijk zijn. Dat geldt ook voor strategiewijzigingen. Internationaal ondernemen brengt risico’s met zich mee. Daarom is het voor een familiebedrijf belangrijk dat aan het thuisfront alles goed is geregeld qua processen, opvolging en eigendom, voordat je de sprong over de grens maakt. Bovendien kun je zo ook aan mogelijke nieuwe relaties laten zien: met ons kun je zaken doen, want wij stáán er de komende jaren gewoon, zoals Ted van ’t Hek hierboven zegt.’ Bestel het BDO Familiebedrijvenboek 2018 Zes prachtige Nederlandse familiebedrijven vertellen in het Familiebedrijvenboek ‘Grensverleggend’ over hun onderneming en hoe zij, elk op hun eigen manier, bezig zijn om hun groeiambities te realiseren en het buitenland veroveren. Benieuwd naar hun verhalen? Vraag het boek nu aan via www.bdo.nl/familiebedrijvenboek Bron: Westfriese Zaken edtitie 7 2018
